Thực ra, ở thời điểm này, thị trường trong nước vẫn còn nhiều việc để các nhà thầu có thể chi phối, phát triển kinh doanh, phát triển thị trường, nhưng tôi nghĩ, đến một thời điểm nào đó, có thể 10 năm, 20 năm tới, thị trường sẽ thu hẹp.
Với tốc độ xây dựng rất nhanh như hiện nay, có khả năng tới đây, thị trường xây dựng sẽ giảm tốc. Chúng ta đã chứng kiến nhiều giai đoạn, thị trường có lên, có xuống, nhưng trong tương lai có thể sẽ bão hòa. Các nhà thầu Việt Nam phải có thị trường mới để chuyển nguồn lực, nuôi bộ máy liên tục phát triển.
Trong 30 năm HBC phát triển, chưa có kỹ sư, công nhân nào bị nghỉ việc do thiếu việc làm. Đó có thể do văn hóa công ty, có thể là do thuận lợi từ thị trường có lúc lên, lúc xuống nhưng vẫn trong xu thế phát triển nên HBC có thể đảm bảo được việc làm. Nhưng nếu thị trường khủng hoảng, bão hòa thì đảm bảo việc làm cho hàng chục nghìn lao động là rất khó, nên Công ty phải tính trước.
Bên cạnh đó, lâu nay, các nhà thầu trong nước làm thầu phụ cho nước ngoài rất nhiều. Qua đó, doanh nghiệp đã học hỏi được các kỹ thuật mới nhất, cách thức thi công mới nhất và phổ biến những kiến thức, công nghệ, kỹ thuật đó ra thị trường. Giờ đây, nhiều doanh nghiệp đã trở thành tổng thầu cho các dự án lớn, có thể đảm nhận dự án “siêu sao”.
Chúng ta đã học được nhiều thứ, nhưng thực tế là ở Việt Nam chưa có trung tâm nghiên cứu nào để phát triển, nâng cao trình độ công nghệ của các nhà thầu.
Chúng tôi nhận thức rất rõ rằng, có thể học hỏi, nhưng cọ xát với thực tế mới là quan trọng. Chúng ta có khả năng bị tụt hậu nếu không có trải nghiệm, cọ xát thực tế. Điều này chỉ có thể làm tốt được nếu chúng ta ra nước ngoài.
Thời gian mà HBC sang Malaysia nhận thầu dự án đã học hỏi được nhiều điều, bổ sung không ít kinh nghiệm quý, dù đó là một nước chưa phát triển về xây dựng với trình độ cao. Tôi cho rằng, nhà thầu Việt Nam cần phải tiếp cận thị trường nước ngoài để học hỏi nhiều hơn nữa, nhất là những công nghệ cao.
Quả thực, có nhiều thách thức lớn cần phải vượt qua, chẳng hạn ngôn ngữ, văn hóa, các quy định luật pháp, tiêu chuẩn xây dựng đều khác biệt, nhưng tôi nghĩ, tất cả những sự khác biệt đó đều có giải pháp để khắc phục, giải quyết.
Điều quan trọng nhất là chúng ta cần khai thác thế mạnh con người, khắc phục những điểm còn hạn chế để xâm nhập thị trường nước ngoài. Hiện nay, trình độ về chuyên môn kỹ thuật, công nghệ để quản lý của các nhà thầu Việt Nam không thua kém những nước phát triển.
Trong khi đó, chi phí tiền lương, nhân công kỹ sư của Việt Nam thấp hơn các nước phát triển, thậm chí ngay cả so với Trung Quốc, chúng ta cũng cạnh tranh hơn về giá.
Do quá trình mình cọ xát với nhiều nhà thầu quốc tế từ châu Âu, châu Á, châu Mỹ, chúng ta tích cực học hỏi, nên có một số cách thức làm nhà thầu Việt Nam có thế mạnh, có lợi thế cạnh tranh. Giá thành của các nhà thầu Việt Nam giảm không chỉ do chi phí nhân công thấp, mà chi phí quản lý, hệ thống quản lý của doanh nghiệp đã hoàn thiện ở mức cao.
Có phải bạn nhắc đến các đại dự án, ví dụ các khu nghỉ dưỡng, công trình mà chủ đầu tư thực hiện để phục vụ Tuần lễ Cấp cao APEC Đà Nẵng 2017? Tôi nghĩ là chúng ta có thể đúc kết những bài học kinh nghiệm qua các dự án này, từ chủ đầu tư đến các nhà thầu. Chẳng hạn, cách thức giao thầu là vấn đề rất quan trọng.
Giao thầu trọn gói cho một nhà thầu tổng hợp ở một giai đoạn nào đó thì có thể kiểm soát chất lượng và tiến độ đảm bảo hơn, mọi công việc trên công trường trật tự và trơn tru hơn. Ở nước ngoài, hình thức này được áp dụng nhiều, ở trong nước thì ít hơn.
Với riêng tôi và HBC, chúng tôi không ngại áp lực về tiến độ, vì có thể làm việc 2 - 3 ca để rút ngắn thời gian thi công. Nhưng nhìn chung, việc tổ chức “làm ngày, làm đêm” có một số vấn đề về tập quán, sức khỏe, bởi sức chịu đựng của công nhân mình hạn chế. Đối với nhiều nước, công nhân họ nghỉ ngày, làm đêm được, nhưng công nhân mình không quen.
Ở một số dự án như Khu nghỉ dưỡng Sheraton Đà Nẵng lập kỷ lục về thời gian thi công trong 14 - 15 tháng cũng là một lần thử thách vượt qua ngưỡng cản. Trong thời gian làm ở đây, anh em công nhân đã thích nghi và làm được 2 - 3 ca/ngày. Tuy nhiên, để có thể chịu áp lực và biến điều đó thành khả năng làm việc thường xuyên, doanh nghiệp cần phải có thời gian.
Để một doanh nghiệp phát triển bền vững phải có nền tảng, xây dựng phong cách, hệ thống văn hóa. Qua 30 năm chèo lái HBC, tôi thấy có rất nhiều kinh nghiệm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp để có thể đúc kết thành một hệ thống.
Văn hóa doanh nghiệp của HBC mà tôi tham gia gây dựng thể hiện rõ nét trong tuyên ngôn giá trị, hoài bão, sứ mệnh, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Chúng tôi đã đúc rút 56 điều cần thực hiện để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp.
Nói một cách vắn tắt, doanh nghiệp là tổ chức có nhiều thành viên, có thể là vài trăm, vài nghìn hay hàng chục nghìn người. Mọi thành viên đều phải có chung một hướng, trong đó có hoài bão là muốn tổ chức mình trở thành cái gì, có chung một sứ mệnh đó là tổ chức mình sẽ làm được gì, tạo ra được giá trị gì?
Để thành công thì doanh nghiệp phải làm cách nào để thực hiện được sứ mệnh, hoài bão ấy?
Với mỗi cá nhân, chúng ta phải là những con người như thế nào để có những đóng góp có giá trị, thực hiện thành công sứ mệnh, hoài bão?
Chúng tôi đã cùng nhau xây dựng và thực hiện những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp như ứng xử văn minh, hành xử chính trực, thực thi cam kết, tuân thủ kỷ luật, tích cực sáng tạo, chủ động… Đó là những giá trị chúng tôi đã và luôn luôn thực hiện trong suốt 30 năm qua và thực hiện được mới có những thành công hôm nay, chứ không phải chỉ đặt ra trên giấy với những câu từ hoa mỹ.
