Mô hình quản trị phải theo kịp tốc độ của AI
Tại NExT Forum 2026 với chủ đề “Tăng tốc giữa biến động: Khát vọng và thực lực”, do Newing tổ chức ngày 15/10, ông Dongye Yang, Giám đốc Chương trình “10x1000 Tech for Inclusion” thuộc Ant International, cho rằng câu hỏi đặt ra với doanh nghiệp không chỉ là có ứng dụng AI hay không, mà còn là mô hình quản trị hiện tại có đủ khả năng hấp thụ tốc độ mà công nghệ tạo ra hay không.
Theo ông, AI có thể giúp doanh nghiệp xử lý dữ liệu nhanh hơn, cải thiện khả năng dự báo và tự động hóa nhiều quyết định. Nhưng những lợi ích này chỉ phát huy khi cơ cấu tổ chức, quyền hạn, năng lực con người và phương thức phối hợp được điều chỉnh tương ứng. Nếu tổ chức vẫn vận hành theo cách cũ, tốc độ mà công nghệ mang lại chưa chắc đã chuyển hóa thành kết quả kinh doanh.
Từ góc độ quản trị, ông Jorgen Vig Knudstorp, nguyên Chủ tịch điều hành kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn LEGO, chia sẻ bài học từ quá trình đưa LEGO vượt qua giai đoạn xoay chuyển tình thế (turnaround) và hướng tới chuyển đổi doanh nghiệp toàn diện.
Theo ông Jorgen Vig Knudstorp, xoay chuyển tình thế trước hết là bài toán sống còn, trong đó doanh nghiệp phải bảo vệ dòng tiền và vượt qua khủng hoảng. Trong khi đó, chuyển đổi toàn diện hướng tới mục tiêu dài hạn hơn: xây dựng một tổ chức có khả năng thích ứng liên tục, tránh quay trở lại những điểm khủng hoảng cũ.
Điều cốt yếu là sự cam kết của lãnh đạo và khả năng đưa thay đổi xuống toàn bộ tổ chức, thay vì để chiến lược chỉ dừng lại ở cấp điều hành.
“Đây cũng là ranh giới giữa một doanh nghiệp có chiến lược mới và một doanh nghiệp đã hình thành được năng lực mới: quyết định ở cấp cao chỉ tạo ra giá trị khi tuyến đầu có đủ quyền hạn, động lực và điều kiện để biến lựa chọn chiến lược thành cách làm hằng ngày”, ông Jorgen Vig Knudstorp nhấn mạnh.
Tăng trưởng thường được nhìn qua doanh thu, thị phần hay tốc độ mở rộng. Nhưng khi doanh nghiệp bước sang một quy mô mới, giới hạn ngày càng nằm ở bên trong tổ chức: quyền ra quyết định có theo kịp tốc độ kinh doanh; đội ngũ có đủ năng lực để xử lý độ phức tạp lớn hơn; mô hình vận hành có còn phù hợp; và công nghệ có thực sự tạo ra một cách làm mới hay chỉ bổ sung thêm công cụ.
Năng lực chuyển hóa cơ hội mới tạo ra tăng trưởng
Ông Mai Hữu Tín, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc U&I Investment Corporation, cho rằng nâng cao năng lực thích ứng với thay đổi luôn là yêu cầu đối với doanh nghiệp, chứ không chỉ là sự chuẩn bị cho một vài tình huống hay giai đoạn cụ thể, nhất là khi thế giới đang thay đổi nhanh chóng dưới tác động của AI.
Theo ông, nếu duy trì được tinh thần học hỏi và sẵn sàng tiếp nhận kiến thức, công nghệ mới, doanh nghiệp sẽ có thêm điều kiện để phát triển và tiến lên. Những tổ chức thành công trong hiện tại và tương lai là những tổ chức chủ động chuẩn bị nguồn nhân lực, giúp đội ngũ nắm bắt diễn biến mới và thích ứng với thay đổi công nghệ.
Ở góc nhìn khác, bà Đặng Huỳnh Ức My, Chủ tịch HĐQT TTC AgriS, cho rằng tốc độ thay đổi công nghệ càng nhanh và phức tạp càng đòi hỏi người lãnh đạo phải giữ được sự bình tĩnh và khả năng nhìn nhận thấu đáo bản chất vấn đề. Nếu thiếu năng lực minh định, doanh nghiệp có thể rơi vào tình thế bế tắc, không biết nên tiếp tục tiến lên hay điều chỉnh hướng đi.
Theo bà My, trong chu kỳ tăng trưởng mới của ASEAN, cơ hội tự thân không tạo ra tăng trưởng. Điều quyết định là năng lực chuyển hóa cơ hội thành giá trị mới. Doanh nghiệp cũng không thể thực thi chiến lược mới bằng một “hệ điều hành” cũ.
Nếu ở chu kỳ trước, doanh nghiệp có thể tăng trưởng bằng cách mở rộng tài sản, sản lượng và thị trường, thì trong giai đoạn tiếp theo, vấn đề quan trọng hơn là khả năng tạo thêm giá trị từ chính nền tảng hiện có. Doanh nghiệp cần chứng minh năng lực tạo ra và giữ lại nhiều giá trị hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu, thay vì chỉ tham gia vào chuỗi cung ứng.
Bà My cho rằng thách thức lớn nhất đối với lãnh đạo là xác định thứ tự ưu tiên: đầu tư vào đâu, phát triển năng lực nào và phân bổ nguồn lực ra sao để tạo hiệu quả dài hạn. Nguồn lực doanh nghiệp luôn hữu hạn, trong khi cơ hội ngày càng đa dạng, đòi hỏi các quyết định phải được cân nhắc kỹ lưỡng.
Doanh nghiệp Việt Nam đã chứng minh được năng lực sản xuất, khả năng thích ứng và mức độ tham gia sâu vào chuỗi cung ứng toàn cầu. Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra cho chu kỳ tăng trưởng tiếp theo là Việt Nam có thể tạo ra và giữ lại bao nhiêu giá trị trong chuỗi giá trị đó.
Việc chuỗi cung ứng toàn cầu dịch chuyển về ASEAN mở ra nhiều cơ hội. Nhưng để biến những cơ hội này thành tăng trưởng thực chất, doanh nghiệp cần làm chủ các năng lực có giá trị gia tăng cao hơn, đặc biệt trong công nghệ, nghiên cứu và phát triển, tiêu chuẩn và thương hiệu.
Trong lĩnh vực nông nghiệp, Việt Nam có lợi thế về vùng nguyên liệu và năng lực sản xuất. Theo bà My, dư địa tăng trưởng nằm ở khả năng khai thác sâu hơn giá trị của mỗi nguồn nguyên liệu, từ nâng cao hiệu quả canh tác, chế biến sâu đến phát triển sản phẩm và thương hiệu có sức cạnh tranh quốc tế.
“Tôi tin rằng, doanh nghiệp Việt cần tiến từ vị thế nhà cung ứng sang đối tác có năng lực cùng kiến tạo giá trị. Điều này đòi hỏi đầu tư dài hạn vào công nghệ, con người, quản trị và khả năng hợp tác quốc tế. Việt Nam đã xây dựng được vị thế trong sản xuất nông nghiệp. Giai đoạn tiếp theo là khẳng định vị thế bằng năng lực tạo ra giá trị cao từ nông nghiệp. Đó là không gian tăng trưởng và cũng là trách nhiệm của thế hệ doanh nhân hôm nay”, bà My nói.
