Những cú “lột xác” ngoạn mục

Trong số các DNNY trên thị trường, PNJ là một “của hiếm”. Nếu số lượng DN ngành vàng đã niêm yết tại VN chỉ đếm trên đầu ngón tay, thì PNJ là cái tên duy nhất bên cạnh SJC độc tôn ngành vàng trang sức.

Năm 2012, KDC quay trở về tập trung cho ngành bánh kẹo, lĩnh vực tiêu dùng mà DN vẫn đang có lợi thế dẫn đầu

PNJ: Mở rộng từ sự thu hẹp của thị trường

Thực tế miếng bánh thị trường trang sức cũng chỉ chia cho không nhiều DN, bao gồm: PNJ, DoJi và SJC. Thế nhưng, đầu năm 2012, DN này vẫn quyết định tái cấu trúc, bởi những nhà lãnh đạo đã nhìn thấy được một số thách thức đang trải ra trên chặng đường của năm 2012 và các năm tiếp theo.

Trong những năm trước đây, PNJ là một trong số ít các Cty được phép kinh doanh vàng miếng SJC, mặc dù theo chia sẻ của bà Cao Thị Ngọc Dung – Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ PNJ, lĩnh vực đó không mang lại nhiều lợi nhuận cho DN. Vấn đề lớn hơn nữa là bối cảnh kinh tế suy thoái, lực cầu đang yếu, nếu PNJ buộc phải tập trung vào lĩnh vực chính trang sức thì việc tăng giá sản phẩm cũng không thể diễn ra dễ dàng, thậm chí còn ảnh hưởng đến doanh thu của DN.

Ông Nguyễn Tuấn Quỳnh - Phó Tổng giám đốc PNJ cho biết người đứng đầu PNJ suy nghĩ xa hơn. Dẫu là đan ở trên vinh quang, là Cty số 1 về ngành hàng của mình với hệ thống bán lẻ rộng khắp trên cả nước và tốc độ tăng trưởng bình quân trong vòng 5 năm qua luôn đạt trên 20% / năm, nhưng bà Cao Thị Ngọc Dung đã nhận thức sâu sắc rằng, Cty cần phải tái cấu trúc một cách bài bản và khoa học thì mới mong tiếp tục phát triển và đạt được những kết quả cao hơn, đặc biệt là thực hiện được ước mơ góp mặt tại các thị trường khó tính Âu Mỹ; cũng như thiết kế cho một hệ thống quản trị Cty hoàn chỉnh là tiền đề cho việc chuyển giao thế hệ quản lý diễn ra thành công.

Nói một cách khác, khó khăn của ngành hàng kinh doanh vàng miếng tại thị trường VN tuy không ảnh hưởng nhiều đến PNJ, nhưng đã phần nào tác động và khiến DN phải “suy nghĩ lại” về chiến lược. Một tiết lộ của ông Quỳnh cho hay hợp đồng tư vấn tái cấu trúc mà các đơn vị tư vấn đưa ra đều có giá không dưới… 1 triệu USD. Con số không hề nhỏ đối với bất cứ DN nào trong thời buổi khó khăn hiện nay. Và sau một quá trình dài làm việc, PNJ đã lựa chọn các chuyên gia tư vấn nước ngoài, để kết hợp giữa Cty và tư vấn trong xây dựng chiến lược.

Tái cấu trúc là một chương trình hành động dài hạn của DN và dĩ nhiên kết quả không thể sớm nhìn thấy được ngay. 9 tháng đầu năm 2012, chuyển động có thể thấy rõ từ kế hoạch này của PNJ là sự tập trung mạnh mẽ vào ngành nghề kinh doanh chính, thông qua việc nâng cao năng suất sản phẩm cũng như mở rộng hệ thống phân phối, bán sản phẩm chính của DN. Dự kiến cuối tháng 10 này, xí nghiệp nữ trang tại Gò Vấp của PNJ sẽ được khánh thành trên diện tích 12.500 m2, kinh phí đầu tư 100 tỉ đồng, có quy mô và công nghệ hiện đại, công suất sản xuất đạt trên 4 triệu sản phẩm/năm, giúp nâng gấp đôi sản lượng hàng hóa. Mặt khác, chưa bằng lòng với hệ thống 161 điểm bán lẻ và hơn 3.000 bạn hàng sỉ trên cả nước, năm nay, PNJ cũng đang nỗ lực mở rộng thêm 30 cửa hàng kinh doanh nữ trang để tăng thêm cơ hội đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Và mặc dù kết quả cụ thể về kinh doanh có giảm so với năm trước, nhưng quý III/2012, DN cũng dự kiến ghi nhận thêm khoản lãi 50 tỉ đồng nhờ thoái vốn đầu tư tại CTCP Năng lượng Đại Việt.

Thoái vốn, tập trung đầu tư vào ngành nghề chính, chấp nhận “lùi trước tiến sau” đã thể hiện quyết tâm của một DN lớn, có tầm nhìn dài hạn.

REE: Vươn lên từ cú ngã đầu tư tài chính

Cũng với một phương thức từ bỏ đầu tư đa ngành để chuyên tâm vào lĩnh vực cốt lõi, REE- gương mặt kỳ cựu của TTCK VN trong năm 2012 đã chứng tỏ được khả năng hoạch định chiến lược của một DN có sự lèo lái bởi những nhà quản trị tài ba. Sự nhanh nhạy của REE trong những 2008 – khi đầu tư tài chính đang là “mốt” của hầu hết các DN dư tiền mặt, và nay, sau cú ngã đau do thua lỗ vì trích lập dự phòng và bán lỗ chứng khoán, quyết định “ly hôn” với những cuộc hôn nhân đầu đầu tư tài chính giúp REE từng bước thu hẹp danh mục đầu tư, cắt giảm và tiến đến dứt khoát rời hoạt động không thuộc lĩnh vực chính của mình. REE tái cấu trúc trong một động thái gói gọn: Trở thành đối tác chiến lược đầu tư lĩnh vực năng lượng nhằm phục vụ ngành kinh doanh cốt lõi - cơ điện.

Hiện nay, danh sách các Cty liên kết của REE có đến 11 Cty, trong đó REE có tỉ lệ sở hữu trên 20%, bao gồm cả 2 Cty sản xuất nước sạch (B.O.O Thủ Đức, Đầu tư & Kinh doanh nước sạch Sài Gòn) và 3 Cty sản xuất điện (Nhiệt điện Ninh Bình, Thủy điện Thác Bà, Thủy điện Thác Mơ). Năm 2011, khi TTCK suy thoái mạnh, REE đã tranh thủ mua ròng để nâng tỉ lệ sở hữu nhằm có ảnh hưởng quan trọng tại các Cty được đầu tư và tính đến hết năm 2011, khoản đầu tư tại các Cty này ước tính đang chiếm khoảng 37% tổng tài sản của REE. Theo thông tin mới nhất gần đây, REE tiếp tục tăng tỉ lệ  sở  hữu tại một số  Cty: tại CTCP Than Núi Béo  –  Vinacomin  -  NBC (từ  4,99% lên 8,43%), tại CTCP Than Đèo Nai  -  TDN (từ 4,98% lên 10,58%), tại CTCP Nhiệt điện Phả Lại – PPC (từ 5,002% lên 6,462%). “Sự gia tăng liên tục tỉ lệ  sở  hữu của REE tại các Cty than, cung cấp nguyên liệu đầu vào cho sản xuất điện, cho thấy REE đang tăng cường đầu tư vào chuỗi giá trị  liên quan đến lĩnh vực năng lượng, và này thống nhất với định hướng từ  lâu của REE, là  một  bước cụ  thể  hóa, thực hiện chiến lược đầu tư” – Chứng khoán Vietcombank phân tích. Ngoài ra, với chiến lược tăng đầu tư liên doanh liên kết của REE, VCBS cũng cho rằng tỉ lệ sở hữu của REE tại các Cty này có thể tiếp tục tăng lên.

KDC: Về lại nghề xưa

Cũng như PNJ hay REE, KDC là một cái tên đầu ngành trong lĩnh vực DN đang kinh doanh. Nhưng KDC cũng là một cái tên mà thời gian qua đã gắn liền với các hoạt động đầu tư, kinh doanh địa ốc. Năm 2012, KDC quay trở về tập trung cho ngành bánh kẹo, lĩnh vực tiêu dùng mà DN vẫn đang có lợi thế dẫn đầu.

Ngay khi quay trở về, KDC lập tức thúc đẩy các kế hoạch khai thác tiềm năng của thị trường có dân số trẻ 90 triệu dân với độ tuổi trung bình 27,8 tuổi và thu nhập ngày càng tăng. Thay đổi việc phụ thuộc vào một số mặt hàng có tính thời vụ và không bán được suốt cả năm như bánh trung thu, DN đã chọn hướng thúc đẩy tăng trưởng bằng các thêm vào các kênh phân và tiếp cận theo hai hướng: phân phối sản phẩm của đối tác chiến lược – Cty bánh kẹo Nhật Bản Ezaki Glico, và phân phối các sản phẩm thiết yếu khác.

Ngoài bánh kẹo, KDC dự kiến sẽ đưa ra thị trường các sản phẩm mì ăn liền và dầu ăn vào cuối năm 2012. Để thực hiện mục tiêu này, DN không đầu tư để xây dựng cơ sở hạ tầng sản xuất cho các sản phẩm trên mà sẽ hợp tác với một nhà sản xuất khác, sau đó phân phối dưới thương hiệu của KDC. Trong lĩnh vực này, nếu so sánh KDC với Masan hay Acecook, Tường An, KDC chắc chắn là một cái tên mờ nhạt. Nhưng nếu căn cứ theo nhận định của Euromonitor khi định giá thị trường mì VN 829 triệu USD trong năm 2010 và dự báo thị trường này sẽ tăng lên 1,1 tỉ USD năm 2013 với tăng trưởng lũy kế hàng năm là 8%, thì KDC vẫn còn nhiều cơ hội giành được thị phần, bởi KDC không chỉ là thương hiệu mạnh  mà còn sở hữu hệ thống phân phối rộng khắp.

KDC, PNJ hay REE chỉ là 3 trong số khoảng 700 DNNY trên TTCK hiện nay, nhưng ở góc độ tái cấu trúc DN và nỗ lực vượt thoái khỏi khó khăn hay cái bóng của mình hiện tại, họ là những cái tên thực sự nổi bật. Thoái đầu tư đa ngành, trở về năng lực lõi, tìm đối tác chiến lược và mở rộng phân phối, mở rộng sản phẩm mới để tiếp cận thị trường, các bước tái cấu trúc mà DN đã thực thi có thể chưa mang lại ngay kết quả gì.  Nhiều nhà đầu tư trên thị trường cũng cho biết họ chưa lập tức kỳ vọng hay đòi hỏi vào các con số, các báo cáo kết quả kinh doanh trước mắt. Vì với DN và cả nhà đầu tư trên thị trường, quan trọng nhất trong chặng đua nước rút này, vẫn là sự nhận biết của DN về tái cấu trúc, và các nỗ lực của DN để thực hiện kế hoạch đó “sớm chừng nào hay chừng ấy” một cách quyết đoán, với tinh thần “dám làm, dám thua, dám thắng”.