Với các giám đốc tài chính (CFO), năm 2010 là một năm cực kỳ khó khăn, thách thức. Sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, giá cả hầu hết các nguyên liệu trên thế giới đều tăng cao đẩy giá cả thị trường nội địa tăng cao, lãi suất tăng, tỷ giá biến động…, tất cả làm cho giá thành sản phẩm tăng lên rất nhiều. Trong khi đó, do vẫn chịu ảnh hưởng của khủng hoảng, nên nhu cầu mua sắm của thị trường không cao như trước đây, giá bán sản phẩm không thể tăng quá nhiều. Để DN có thể duy trì được lợi nhuận, các CFO đã phải làm rất nhiều việc khác nhau, phụ thuộc vào đặc thù kinh doanh của từng DN.
Theo Bà Trần Hải Yến (CPA Việt Nam, MBA), CFO của một công ty sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam, để giải quyết vấn đề lãi suất và tỷ giá, bà đã thường xuyên cập nhật tình hình thị trường, chính sách tiền tệ để tính toán trước điểm hòa vốn giữa vay bằng tiền đô và bằng tiền đồng, để đưa ra giải pháp an toàn nhất và thời điểm vay an toàn nhất.
Theo bà Yến, hiện tại công ty bà lựa chọn vay bằng tiền Việt để đỡ phải xử lý các vấn đề tỷ giá, ngoài ra, công ty tính toán đúng thời điểm vay vốn và nhập hàng đúng lúc để tránh giải ngân các thời điểm "gây cần" như giai đoạn trước Tết, khi nhu cầu tiền đồng tăng, vay vốn sẽ rất khó khăn.
Để quản lý chi phí lãi vay, công ty đã cố gắng quay vòng vốn nhanh hơn trước đây bằng cách thực hiện các chính sách liên quan tới bán hàng với việc đưa ra kế hoạch doanh số cao hơn cho bộ phận kinh doanh trong khi phải thu tiền đúng hạn.
Trong khi đó, là một tập đoàn toàn cầu về các sản phẩm tiêu dùng, ông Đặng Anh Dũng (ACCA), Quản lý tài chính của Công ty Unilever Việt Nam cho biết, DN không gặp nhiều khó khăn bởi lãi suất ngân hàng và tỷ giá, do Unilever có cơ cấu vốn tốt, có trung tâm tài chính toàn cầu (Treasury) để sử dụng các biện pháp phòng ngừa rủi ro như Mua ngoại tệ tương lai (Hedging - Buy Forward) hoặc sử dụng các nguồn cung cấp thay thế khi giá nguyên vật liệu đầu vào tăng cao.
Tuy nhiên, để vượt qua các khó khăn của năm 2010 và đạt được các mục tiêu lâu dài về lợi nhuận, Công ty đã tập trung quản lý các chi phí đầu vào bằng cách tiết kiệm và kiểm soát chặt chẽ mọi chi phí đầu vào. Trong dài hạn, ở một thị trường "hot" có tính cạnh tranh lớn về các mặt hàng tiêu dùng sử dụng nhanh như Việt Nam, Unilever đang đầu tư vào cơ sở hạ tầng để có thể phát triển trong tương lai đáp ứng nhu cầu của thị trường lớn của châu Á (sau Trung Quốc và Ấn Độ), bằng việc đầu tư vào phát triển năng lực sản xuất, năng lực phân phối và năng lực vận chuyển, đồng thời chuẩn hóa các quy trình hiện tại để sử dụng trong tương lai.
Để thực hiện chiến lược này, vai trò của CFO là phải chuẩn bị các kế hoạch tài chính để hỗ trợ hoạt động của DN trong việc tăng năng lực đầu tư như kế hoạch.
Trong khi đó, để đối phó với sự thay đổi của thị trường điện thoại di động, bao gồm sức ép từ các sản phẩm cao cấp của Apple, Enroy, và các sản phẩm rẻ tiền như Q-Mobile, F-Mobile sản xuất tại Trung Quốc và Việt Nam, hãng điện thoại di động Nokia đã phải lập một chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình mới. Theo ông Nguyễn Việt Anh (ACCA), Giám đốc tài chính Văn phòng đại diện Nokia tại Việt Nam, Nokia đã phải đánh giá lại các yếu tố tài chính của thị trường như lãi suất, tỷ giá để có thể đưa ra các chính sách kế hoạch cụ thể phù hợp với thị trường.
Ngoài ra, với Nokia, việc phát triển doanh số bán hàng cũng là yếu tố quan trọng để cạnh tranh, trong đó Nokia đang cố gắng giữ lại thị phần của mình tại thị trường Việt Nam bằng việc có các chính sách khuyến mại và giá cả hợp lý, đúng thời điểm.
Các chiến lược quảng cáo và PR cũng đang được xem xét lại tính hiệu quả và chi phí trong tổng quan của việc phát triển doanh số và duy trì thị phần.
Với ngành du lịch, năm 2010, ngành này cũng gặp nhiều khó khăn do giảm lượng khách du lịch. Tuy nhiên, với vị trí đắc địa tại trung tâm thành phố, Khách sạn Duxton không có nhiều khó khăn về mặt tài chính do đã quản lý tốt các nguyên liệu đầu vào, tăng năng suất lao động của công nhân viên.
Theo Bà Phạm Bích Thủy (ACCA), Giám đốc tài chính khách sạn Duxton, Khách sạn đã luôn kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các phòng ban, từ bộ phận tiếp tân tới bộ phận bếp, từ phụ trách phòng tới bộ phận tiệc… đảm bảo chất lượng dịch vụ thông suốt.
Ngoài ra, khách sạn đã kiểm soát chặt phần chi phí qua việc kiểm soát các nhà cung cấp, thỏa thuận về giá đầu vào và ký kết các hợp đồng dài hạn để tránh các thay đổi về giá.
Chiến lược cắt giảm nhân sự không nằm trong các vấn đề mà các CFO phải đối diện trong năm 2010. Theo nhiều CFO, cắt giảm nhân sự chỉ làm xấu đi hình ảnh của DN mà lại không cắt giảm chi phí là bao nhiêu, thay vào đó, DN nên xem xét và giao thêm công việc cho các cá nhân, phòng ban nhằm nâng cao hiệu suất lao động.
Năm 2010 là năm ghi dấu ấn về vai trò của các CFO trong việc quản lý chặt chẽ tình hình tài chính của DN, đồng thời hỗ trợ lập kế hoạch phát triển kinh doanh. Chính những đóng góp của CFO trong việc quản lý chặt các khoản chi phí, quản lý hệ thống kiểm soát nội bộ, hỗ trợ dự báo…, đã góp phần giúp các DN phát triển bền vững với một tình hình tài chính lành mạnh cả ngắn hạn và dài hạn.
