Theo bà, vấn đề văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay được các doanh nghiệp thực sự chú trọng hay chưa, hay vẫn chỉ dừng ở mức khẩu hiệu?
Khi nói về văn hóa doanh nghiệp, chúng ta cần nhìn từ góc độ thực tế. Văn hóa có thể quan sát được qua ba yếu tố: hành vi, nghi lễ và “đồ tạo tác” (artifacts).
Đồ tạo tác là những thứ hữu hình, có thể nhìn thấy, chạm vào, và nhiều doanh nghiệp hiện nay khai thác văn hóa theo hướng này, tức là gắn với hình ảnh thương hiệu, trưng bày trên tường… Điều này dễ quan sát nhưng chỉ là phần “bề nổi”.
Hiện nay, theo quan sát của tôi, nhiều doanh nghiệp vẫn tập trung nhiều vào đồ tạo tác, những thứ mà Gen Z hay gọi vui là “làm màu”, còn cách nhân viên đối xử với nhau, cách thức cấp dưới nói chuyện với cấp trên, cấp trên giao việc và cấp dưới phản hồi như thế nào, thì chưa được chú trọng.
Hành vi mới là yếu tố quan trọng, thông qua hành vi của người lao động sẽ thể hiện văn hóa thực sự của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp giống như gia phong của một gia đình: chỉ cần quan sát cách cư xử của các thành viên, nghi thức họ thực hiện hàng ngày, bạn sẽ hiểu rõ giá trị cốt lõi của tổ chức. Đây là điều không thể làm giả.
Nếu văn hóa doanh nghiệp không coi trọng hành vi và các nghi thức chung, giá trị cốt lõi sẽ khó hiện hữu trong thực tế. Ví dụ, tại một doanh nghiệp, yếu tố an toàn được coi trọng đến mức mọi cuộc họp đều bắt đầu với chủ đề về an toàn. Nếu tổ chức chỉ nói về an toàn nhưng không thực hành, đó chỉ là khẩu hiệu.
Bản chất văn hóa là “second nature”, nó thể hiện trong hành động thường ngày đến mức đôi khi bạn không nhận ra mình đang thực hiện văn hóa. Do đó, trong khi nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam quan tâm đến hình thức và biểu tượng, thì phần cốt lõi - hành vi và nghi thức mới là yếu tố quyết định giá trị thực sự của văn hóa doanh nghiệp.
Trong quá trình làm việc với doanh nghiệp, đâu là điểm khó khăn nhất khi doanh nghiệp muốn xây dựng văn hoá riêng của mình?
Văn hóa doanh nghiệp có hai cách hình thành: Một là by default, tức tự nhiên hình thành, ngẫu nhiên phát triển; hai là by design, tức doanh nghiệp chủ động xây dựng. Qua quan sát, những doanh nghiệp thành công mà tôi từng tiếp xúc đều xây dựng văn hóa theo hướng by design, có nghĩa họ không chờ sự việc xảy ra rồi mới sửa đổi.
Khó khăn lớn nhất nằm ở câu hỏi: “Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang lại lợi ích gì cho tôi?” Đa phần doanh nghiệp tập trung vào hiệu quả tài chính. Nếu họ đợi đến khi có lợi nhuận rồi mới chú trọng văn hóa, đó là điều rất nguy hiểm.
 |
Bà Hà Minh Châu, Chuyên gia tư vấn văn hóa cấp cao, Great Place To Work ASEAN & ANZ. |
Chúng tôi gọi đây là “bold act of leadership”, tức là những quyết định táo bạo, mang tính chiến lược nhằm đảm bảo sự bền vững lâu dài. Thách thức thực sự là ý chí của người lãnh đạo, bởi họ phải quyết định ưu tiên phát triển văn hóa dài hạn hay chỉ tập trung vào tồn tại trước mắt.
Người lãnh đạo cần làm gương, trở thành “role model” để nhân viên noi theo, như cách chúng ta thường nói “giọt trước rơi đâu, giọt sau rơi đấy”. Nếu lãnh đạo không lắng nghe, không trực tiếp theo dõi, không phản hồi, thì việc xây dựng văn hóa sẽ không hiệu quả. Điều này không chỉ là hành động một lần, mà phải liên tục và nhất quán, để tạo ra văn hóa thực sự thấm vào từng hành vi, nghi lễ và quyết định của tổ chức.
ESG đang dần trở thành một tiêu chuẩn bắt buộc của doanh nghiệp. Bà nhận thấy văn hóa doanh nghiệp có vai trò như thế nào trong việc thực thi ESG?
Trong ESG có environment, tức là môi trường. Nhưng môi trường ở đây có hai yếu tố: external environment (môi trường bên ngoài) và internal environment (môi trường bên trong). Văn hóa tổ chức chính là môi trường bên trong.
Một số khách hàng của chúng tôi đã nhận được yêu cầu từ đối tác rằng, họ buộc phải được chứng nhận bởi một bên thứ ba về môi trường làm việc thì mới có thể trở thành một phần trong chuỗi cung ứng của tổ chức đó. Dù doanh nghiệp nhận được giấy chứng nhận Great Place To Work ở Việt Nam, thì tiêu chuẩn chuẩn cũng ngang bằng với bất kỳ nước nào khác. Do đó, văn hóa doanh nghiệp chính là một điểm cộng trong thực hành ESG.
Ngoài ra, chữ G trong ESG là governance (quản trị), còn liên quan đến tuân thủ luật pháp, trong đó có luật lao động, và điều này được rất nhiều các doanh nghiệp Việt Nam chú trọng. Governance không chỉ là quản trị ở góc độ tài chính hay quản trị rủi ro, mà còn là quản trị việc tuân thủ luật, bao gồm cả luật lao động Việt Nam.
Khi gắn với tiêu chuẩn ESG, hiệu quả của việc xây dựng và thực hành văn hóa doanh nghiệp có thể được đo lường bằng cách nào?
Ở Great Place To Work, chúng tôi đã xây dựng một bộ tiêu chuẩn gồm 5 yếu tố chính để đo lường mức độ hài lòng, hạnh phúc về môi trường làm việc của người lao động mà doanh nghiệp có thể tham khảo.
Thứ nhất là hỗ trợ tinh thần và cảm xúc. Đây là yếu tố liên quan đến những trải nghiệm và cảm nhận giúp nuôi dưỡng năng lượng tinh thần tích cực. Khi được hỗ trợ tốt về mặt tinh thần và cảm xúc, nhân viên có xu hướng hình thành phong cách tư duy lạc quan. Lạc quan không chỉ mang lại hy vọng, năng lượng và sự tự tin, mà còn tạo nên “vốn tâm lý” – nền tảng quan trọng cho sự phát triển cá nhân, nhân viên cũng có khả năng quản lý căng thẳng, lo âu trong công việc tốt hơn.
Thứ hai là ý thức về mục tiêu. Ý thức về mục tiêu trong công việc được hình thành từ ba yếu tố: sự thỏa mãn, ý nghĩa và tiến bộ. Nhiều nghiên cứu cho thấy, khi nhân viên có mục tiêu rõ ràng, họ thường có khả năng chống chịu tốt hơn trước áp lực và nhìn nhận doanh nghiệp với thái độ tích cực hơn. Việc gắn kết vai trò của từng cá nhân với sứ mệnh chung của tổ chức, hoặc khẳng định tầm quan trọng của những nhiệm vụ cụ thể, sẽ giúp nhân viên cảm nhận rõ hơn về ý nghĩa và sự trọn vẹn trong công việc.
Thứ ba là hỗ trợ cá nhân. Một môi trường làm việc an toàn, đáng tin cậy và tôn trọng là yếu tố quan trọng dự báo mức độ hạnh phúc của nhân viên. Khi người lao động có quyền linh hoạt trong công việc, khả năng kiểm soát và được cung cấp đầy đủ nguồn lực để hoàn thành mục tiêu, đó chính là dấu hiệu của sự hỗ trợ cá nhân. Nhà quản lý cũng thể hiện sự đồng hành thông qua việc chú trọng phát triển nhân viên và mở ra các cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Thứ tư là sức khỏe tài chính. Áp lực tài chính luôn là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng mạnh mẽ đến tâm lý nhân viên. Khi không có đủ nguồn lực tài chính, người lao động dễ rơi vào trạng thái lo lắng, bất an. Dù có ý kiến cho rằng con người hiếm khi hài lòng với mức thu nhập của mình, nhưng điều cốt lõi là họ cần được đảm bảo sự ổn định để sống thoải mái. Ngoài ra, sự bất bình đẳng trong chi trả và thăng tiến cũng là nguyên nhân gây ra sự bất mãn, nên việc áp dụng chính sách lương thưởng minh bạch, công bằng là rất quan trọng.
Thứ năm là kết nối ý nghĩa.Những mối quan hệ tích cực và giàu sự quan tâm trong công việc có thể giúp giảm căng thẳng đáng kể. Việc hình thành kết nối ý nghĩa với đồng nghiệp và lãnh đạo không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được hỗ trợ trong nhu cầu cá nhân, mà còn tạo dựng trải nghiệm làm việc trọn vẹn hơn. Song song đó, một môi trường đề cao sự công bằng và hòa nhập chính là nền tảng của an toàn tâm lý, tinh thần đồng đội và cảm giác thuộc về tổ chức.
