Năm 2026 mở ra bước ngoặt lớn với nền kinh tế khi nhiệm kỳ 5 năm mới bắt đầu, mục tiêu tăng trưởng kinh tế cao được đặt ra. Có nhiều năm nghiên cứu và đồng hành cùng doanh nghiệp gia đình Việt, PwC nhìn nhận đâu là những cơ hội, thách thức lớn nhất với nhóm doanh nghiệp này?
Năm 2026 đánh dấu bước khởi đầu cho một chu kỳ tăng trưởng mới của nền kinh tế, trong đó khu vực kinh tế tư nhân, bao gồm doanh nghiệp gia đình, trở thành lực lượng nòng cốt kiến tạo động lực phát triển. Qua nhiều năm nghiên cứu và đồng hành, điều đầu tiên tôi cảm nhận được ở các doanh nghiệp gia đình Việt Nam là một luồng năng lượng và khát vọng rất mạnh mẽ. Các con số từ Khảo sát Doanh nghiệp gia đình 2025 của PwC cho thấy, 75% doanh nghiệp gia đình Việt Nam ghi nhận tăng trưởng doanh số trong năm tài chính vừa qua - một con số ấn tượng so với mức 57% của toàn cầu. Đáng chú ý, 41% trong số này đạt mức tăng trưởng hai con số.
Khát vọng của họ không dừng lại ở kết quả hiện tại. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp gia đình đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh và mạnh hơn, cho thấy họ đang nhìn thấy những cơ hội lớn ở phía trước.
Theo tôi, cơ hội lớn nhất nằm ở khả năng cộng hưởng với các mục tiêu phát triển quốc gia. Chính phủ đã xác định kinh tế tư nhân là động lực quan trọng, với định hướng rõ ràng về chuyển đổi số và chuyển đổi xanh. Đây chính là “sân chơi” mà các doanh nghiệp gia đình có thể và nên tiên phong dẫn dắt. Họ có lợi thế về sự linh hoạt trong việc ra quyết định, sẵn sàng đầu tư vào các lĩnh vực mới như công nghệ cao, phát triển bền vững (ESG) và xây dựng chuỗi cung ứng vững chắc. Thị trường Việt Nam được nhiều lãnh đạo doanh nghiệp gia đình nhìn nhận là đang “thay đổi liên tục”, nhiều thách thức nhưng cũng là mảnh đất màu mỡ cho những doanh nghiệp dám đổi mới.
Tuy nhiên, đi cùng với cơ hội là những thách thức không nhỏ. Đáng chú ý, thách thức lớn nhất không hoàn toàn đến từ bên ngoài, mà phần nhiều xuất phát từ chính nội tại doanh nghiệp.
Thách thức đầu tiên là sự phân vân giữa tư duy và hành động. Dù có khát vọng lớn, phần lớn doanh nghiệp gia đình vẫn đang hành động theo lối mòn. Chiến lược thường tập trung vào việc củng cố hoạt động kinh doanh cốt lõi, thay vì mạnh dạn thử sức ở các lĩnh vực mới. Họ đề cao lợi thế về hiệu quả chi phí nhưng chưa thực sự đặt trọng tâm vào tầm nhìn dài hạn. Lối tư duy này trở thành rào cản lớn, khiến doanh nghiệp khó theo kịp tốc độ phát triển của thị trường trong nước và quốc tế.
Thách thức thứ hai liên quan đến đầu tư công nghệ. Công nghệ, đặc biệt là trí tuệ nhân tạo, vừa mở ra cơ hội đột phá, vừa tiềm ẩn rủi ro. Dù lãnh đạo doanh nghiệp đều cảm nhận rõ sức ảnh hưởng của đổi mới công nghệ, sự thận trọng trong triển khai khiến nhiều doanh nghiệp còn chần chừ. Chỉ một số ít dám đi đầu trong việc áp dụng công nghệ mới, trong khi phần lớn vẫn quan sát nhiều hơn là hành động.
Tóm lại, cơ hội dành cho doanh nghiệp gia đình là rất lớn, nhưng để biến khát vọng thành hiện thực, họ cần một sự thay đổi thực chất trong tư duy: chuyển từ phản ứng sang chủ động, từ phòng thủ sang tiên phong; từ tối ưu chi phí sang kiến tạo giá trị dài hạn và mạnh dạn làm chủ công nghệ thay vì e ngại.
Khi nhắc đến doanh nghiệp gia đình, nhiều người thường liên tưởng đến các khái niệm như truyền thống hay phạm vi hẹp. Bối cảnh mới đặt ra những bài toán nào cho doanh nghiệp gia đình hiện nay và trong tương lai?
Đúng là khi nhắc đến doanh nghiệp gia đình, không ít người vẫn nghĩ đến những khái niệm như “truyền thống”, “bảo thủ” hay “quản trị cảm tính”. Trên thực tế, những đặc điểm này từng là sức mạnh, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển qua nhiều giai đoạn khó khăn. Tuy nhiên, trong bối cảnh mới, những sức mạnh cũ có thể tạo ra các “bài toán” hóc búa thay vì động lực.
Bài toán lớn nhất là chuyên nghiệp hóa “gia đình”, chứ không chỉ riêng “doanh nghiệp”. Khái niệm “phạm vi hẹp” phản ánh cấu trúc quản trị còn nhiều hạn chế. Khi hội đồng quản trị chủ yếu gồm các thành viên gia đình, doanh nghiệp dễ thiếu những tiếng nói độc lập, góc nhìn đa dạng từ bên ngoài và sự phản biện chiến lược cần thiết.
 |
Các doanh nghiệp gia đình Việt Nam có luồng năng lượng và khát vọng rất mạnh mẽ |
Sự thiếu chuyên nghiệp còn thể hiện ở việc thiếu các công cụ quản trị cơ bản. Rất ít doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam xây dựng được “hiến pháp gia đình” hoặc thỏa thuận cổ đông chính thức. Việc vận hành dựa nhiều vào các thỏa thuận không chính thức, niềm tin và sự nể nang có thể hiệu quả khi quy mô còn nhỏ, nhưng khi doanh nghiệp lớn mạnh và đối mặt với môi trường kinh doanh phức tạp, đây sẽ trở thành nguồn cơn xung đột và kìm hãm sự linh hoạt.
Bài toán thứ hai là làm thế nào để biến sự thận trọng thành hành động và chiến lược đột phá. Doanh nghiệp gia đình Việt Nam sở hữu một lợi thế rất lớn là “nguồn vốn dài hạn” (patient capital). Họ không chịu áp lực từ thị trường chứng khoán, không phải chạy theo lợi nhuận hàng quý. Tuy nhiên, cách triển khai nguồn vốn này chưa thực sự mang tính chiến lược dài hạn, phần lớn vẫn ưu tiên lợi nhuận trong một khoảng thời gian nhất định và sử dụng lợi nhuận nội bộ để tài trợ cho đổi mới. Điều này khiến doanh nghiệp tiếp cận đổi mới theo hướng thận trọng, đi theo xu hướng hơn là dẫn dắt.
Trong tương lai, bài toán đặt ra là doanh nghiệp gia đình phải học cách sử dụng nguồn vốn dài hạn như một vũ khí cạnh tranh thực sự: chấp nhận rủi ro chiến lược dài hạn mà đối thủ khó theo đuổi, đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ đột phá và các sáng kiến bền vững để tạo ra khác biệt.
“Hổ phụ sinh hổ tử”, ông quan sát thấy quá trình chuyển giao tại doanh nghiệp gia đình Việt Nam diễn ra ra sao?
Câu nói “Hổ phụ sinh hổ tử” rất thú vị. Dữ liệu của chúng tôi cho thấy, thế hệ kế nghiệp (NextGen) thực sự rất tài năng và giàu nhiệt huyết. Họ ngày càng tham gia sâu hơn vào hoạt động kinh doanh của gia đình, am hiểu công nghệ và khát khao được dẫn dắt sự thay đổi.
Tuy nhiên, quá trình chuyển giao không hề bằng phẳng. Vấn đề không nằm ở năng lực của “hổ tử”, mà ở “cái bóng” lớn của “hổ phụ” và sự thiếu vắng một lộ trình chuyển giao được thiết kế bài bản. Chúng tôi nhận thấy tồn tại một khoảng cách niềm tin và nhận thức khá lớn giữa hai thế hệ. Nhiều người trẻ cho rằng, thế hệ đi trước chưa thực sự nắm bắt hết cơ hội từ chuyển đổi công nghệ, trong khi sự do dự với thay đổi vẫn hiện hữu trong nội bộ.
Sự thiếu đồng thuận này khiến quá trình kế nhiệm trở nên đầy thách thức. Dù thế hệ kế cận biết đến kế hoạch chuyển giao, họ lại ít được tham gia trực tiếp vào việc xây dựng kế hoạch đó. Thách thức lớn nhất chính là việc khẳng định vai trò lãnh đạo mới và sự sẵn sàng chuyển giao từ thế hệ đi trước.
Quá trình chuyển giao không thể là một sự kiện “trao ngôi” đột ngột, mà cần được thiết kế có chủ đích. Thế hệ đi trước cần chủ động tạo không gian, trao quyền và đóng vai trò cố vấn, trong khi thế hệ kế nghiệp có cơ hội thử nghiệm, học từ những sai sót trong các dự án có kiểm soát để thực sự trưởng thành và sẵn sàng gánh vác di sản.
Bên cạnh chuyển giao, những từ khóa nào mà doanh nghiệp gia đình cần chú trọng để giữ vững nền tảng và tạo sức bật cho tương lai?
Để thực sự vươn mình, doanh nghiệp gia đình cần tập trung biến các lợi thế vốn có thành năng lực cạnh tranh chiến lược. Dựa trên phân tích của PwC, tôi xin chia sẻ bốn từ khóa quan trọng.
Thứ nhất là Kích hoạt mục tiêu. Doanh nghiệp gia đình Việt Nam có nền tảng sứ mệnh rất vững chắc, nhưng đây vẫn là “tài sản thầm lặng”. Mục tiêu cần được truyền thông ra bên ngoài để trở thành lợi thế cạnh tranh, củng cố thương hiệu, thu hút khách hàng trung thành và giữ chân nhân tài.
Thứ hai là Quản trị chuyên nghiệp. Doanh nghiệp cần vượt qua mô hình quản trị phi chính thức bằng cách xây dựng hiến pháp gia đình, thỏa thuận cổ đông và chuyên nghiệp hóa hội đồng quản trị với sự tham gia của các thành viên độc lập giàu kinh nghiệm.
Thứ ba là Đổi mới mạnh mẽ. Doanh nghiệp gia đình cần tận dụng lợi thế “vốn dài hạn” để đầu tư chiến lược hơn vào công nghệ mới, mô hình kinh doanh đột phá và các sáng kiến ESG, có thể thông qua các cấu trúc như văn phòng gia đình (Family Office) - tách biệt các khoản đầu tư dài hạn khỏi áp lực vận hành hàng ngày của doanh nghiệp.
Thứ tư là Chủ động kiến tạo niềm tin. Ngày nay, niềm tin không còn mặc nhiên đến từ tên tuổi gia đình, mà phải được xây dựng một cách minh bạch và thực chất, đặc biệt thông qua việc thực hành ESG như một nền tảng cho tăng trưởng bền vững.
Bốn từ khóa này chính là lộ trình giúp doanh nghiệp gia đình Việt Nam vừa giữ vững nền tảng, vừa tạo sức bật để vươn lên dẫn đầu trong kỷ nguyên mới.
