“Chiến lược không vội” của người Thái và câu hỏi từ sân nhà

Một thị trường bán lẻ mở thực sự bền vững khi có khung chính sách cạnh tranh minh bạch, đủ công cụ giám sát và bảo đảm sân chơi bình đẳng

Chiến lược không vội

Hơn 10 năm trước, năm 2015 được xem là cột mốc quan trọng khi TCC Group - đế chế của tỷ phú Charoen Sirivadhanabhakdi mua lại toàn bộ Metro Cash & Carry Việt Nam từ tập đoàn Đức. Chuỗi này sau đó đổi tên thành MM Mega Market và trở thành một trong những nền tảng bán buôn lớn nhất Việt Nam.

Trước đó, Central Group đã thâu tóm Big C Việt Nam từ Casino Group (Pháp), mở đường cho việc tái cấu trúc toàn diện chuỗi đại siêu thị này. Từ đó, hàng loạt thương vụ khác diễn ra, như Central Retail nắm quyền kiểm soát Nguyễn Kim, Tops Market; ThaiBev gián tiếp sở hữu Sabeco. Tháng 12 năm ngoái, Công ty cổ phần Pico Holdings (Pico) đã ký thỏa thuận mua bán cổ phần với Công ty TNHH Power Buy (thuộc Central Retail Corporation - Thái Lan), để tiếp nhận phần vốn góp liên quan đến chuỗi điện máy Nguyễn Kim. Thương vụ đánh dấu việc hợp nhất hai hệ thống bán lẻ điện máy lâu đời của Việt Nam. Giá trị giao dịch dự kiến khoảng 36 triệu USD, đang hoàn tất các thủ tục cuối....

Và nay, Berli Jucker (BJC) - tập đoàn bán lẻ Thái Lan muốn mua MM Mega Market Việt Nam thông qua một giao dịch gián tiếp, với dự kiến chi hơn 22,5 tỷ baht, tương đương khoảng 640 triệu USD (19.317 tỷ đồng).

Điểm chung của các thương vụ này là không dừng ở việc mua thương hiệu, mà hướng tới kiểm soát mạng lưới phân phối và hành vi tiêu dùng. Khác với một số nhà đầu tư nước ngoài tìm kiếm tăng trưởng nhanh, các tập đoàn Thái Lan theo đuổi chiến lược đi chậm, nhưng ăn sâu, ưu tiên độ bền và quyền kiểm soát dài hạn.

Cụ thể, nhà đầu tư Thái thường thâu tóm kênh phân phối trước (bán buôn, logistics, điểm bán) rồi mới tối ưu thương hiệu. Họ chấp nhận biên lợi nhuận thấp, tiến hành tái cơ cấu giai đoạn đầu để đổi lấy quy mô và sức mạnh đàm phán. Tích hợp dọc, từ nguồn cung - kho vận - bán buôn - bán lẻ - nhãn hàng riêng. Cuối cùng là tập trung vào thị phần bền vững, không phải con số tăng trưởng ngắn hạn.

MM Mega Market là ví dụ điển hình cho chiến lược đó. Ban đầu tập trung mạnh vào B2B, thực phẩm tươi sống, nông sản nội địa và logistics … - những mảng đòi hỏi đầu tư dài hơi, nhưng tạo lợi thế bền vững.

MM Mega Market Việt Nam đang nắm giữ khoảng 18% thị phần trong phân khúc bán lẻ hiện đại có yếu tố bán buôn, với tốc độ tăng trưởng doanh thu trung bình hằng năm vào khoảng 3,2%. Vận hành song song hai trụ cột B2B và B2C, ước tính, khoảng 55% doanh thu hiện đến từ nhóm khách hàng B2B của MM Mega Market, bao gồm nhà hàng, khách sạn, bếp ăn công nghiệp, cửa hàng bán lẻ nhỏ và các doanh nghiệp dịch vụ; 45% doanh thu còn lại đến từ người tiêu dùng cuối. Doanh nghiệp đặt mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu B2B lên khoảng 60% vào năm 2030, coi đây là phân khúc có mức độ ổn định cao và khả năng tối ưu biên lợi nhuận trong dài hạn.

Câu hỏi Vì sao Việt Nam là “đích ngắm” chiến lược?

Việt Nam hội tụ đầy đủ các yếu tố mà các tập đoàn bán lẻ Thái Lan tìm kiếm: dân số hơn 100 triệu người, tầng lớp trung lưu tăng nhanh, tiêu dùng nội địa mở rộng và quá trình hiện đại hóa kênh phân phối vẫn đang diễn ra.

So với Thái Lan - nơi thị trường bán lẻ đã bão hòa, Việt Nam mang dư địa tăng trưởng dài hạn. Đặc biệt, mô hình bán buôn hiện đại, bán lẻ đa kênh và nhãn hàng riêng vẫn còn nhiều khoảng trống để khai thác.

Không chỉ vậy, Việt Nam còn là cửa ngõ trong chiến lược ASEAN của các tập đoàn Thái, giúp tối ưu chuỗi cung ứng khu vực và mở rộng ảnh hưởng sang thị trường lân cận.

Sự hiện diện ngày càng lớn của các tập đoàn Thái đặt ra áp lực không nhỏ cho doanh nghiệp bán lẻ trong nước. Nhiều chuỗi nội địa gặp khó trong việc mở rộng quy mô, tiếp cận vốn dài hạn và đầu tư vào logistics, công nghệ.

Tuy nhiên, đây không chỉ là câu chuyện “mất sân nhà”. Một số doanh nghiệp Việt đã chọn cách đi khác: tập trung vào ngách, phát triển thương hiệu bản địa, hoặc hợp tác để tham gia chuỗi cung ứng của các tập đoàn ngoại. Vấn đề cốt lõi là năng lực cạnh tranh dài hạn, thay vì chỉ bảo vệ thị phần ngắn hạn.

Việc BJC trình cổ đông kế hoạch mua lại gián tiếp MM Mega Market Việt Nam cho thấy làn sóng thâu tóm bán lẻ của người Thái chưa dừng lại, mà đang bước sang giai đoạn tinh chỉnh, hợp nhất và tối ưu hóa hệ sinh thái.

Khoảng trống chính sách

Sự hiện diện ngày càng sâu của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang đặt ra câu hỏi lớn cho chính sách cạnh tranh và phát triển thị trường nội địa tại Việt Nam. Trong ngắn hạn, các thương vụ thâu tóm mang lại dòng vốn, kinh nghiệm quản trị và chuẩn vận hành hiện đại. Nhưng về dài hạn, nguy cơ lệ thuộc vào hệ thống phân phối ngoại là vấn đề không thể xem nhẹ. Đây là câu chuyện đã được các chuyên gia cảnh báo nhiều năm nay.

Bán lẻ không đơn thuần là hoạt động thương mại, mà là hạ tầng phân phối của nền kinh tế. Khi quyền kiểm soát kênh bán buôn - bán lẻ tập trung vào một số tập đoàn nước ngoài, rủi ro mất cân đối quyền lực thị trường sẽ gia tăng. Doanh nghiệp sản xuất trong nước, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, có thể đối mặt với sức ép ngày càng lớn về chiết khấu, điều kiện thương mại và vị trí trưng bày hàng hóa.

Một vấn đề khác là dòng chảy giá trị gia tăng. Khi chuỗi bán lẻ, logistics và nhãn hàng riêng nằm trong tay nhà đầu tư ngoại, phần lợi nhuận lớn nhất có xu hướng được giữ lại trong hệ sinh thái của họ, trong khi doanh nghiệp nội chỉ tham gia ở khâu có biên lợi nhuận thấp. Nguy cơ “gia công trên sân nhà” không chỉ xảy ra trong sản xuất, mà manh nha trong cả lĩnh vực phân phối.

Ở góc độ cạnh tranh, việc các tập đoàn ngoại tiến hành M&A mang tính hợp nhất nội bộ, dù không làm thay đổi chủ sở hữu cuối cùng, vẫn có thể dẫn tới tập trung thị trường ở một số phân khúc then chốt, như bán buôn thực phẩm, đại siêu thị và chuỗi cung ứng nông sản. Nếu thiếu công cụ giám sát hiệu quả, thị trường có thể rơi vào trạng thái cạnh tranh hình thức, trong khi quyền định giá và điều phối nguồn cung nằm trong tay số ít.

Từ góc nhìn chính sách, thách thức đặt ra không phải là ngăn cản dòng vốn ngoại, mà là thiết kế khung quản lý đủ tinh tế để bảo vệ lợi ích dài hạn của thị trường nội địa. Điều này bao gồm việc nâng cao tiêu chí đánh giá tác động cạnh tranh trong các thương vụ M&A bán lẻ, tăng cường giám sát hành vi lạm dụng vị thế thống lĩnh, đồng thời có chính sách hỗ trợ thực chất cho doanh nghiệp bán lẻ trong nước về vốn, logistics và chuyển đổi số.

Quan trọng hơn, Việt Nam cần sớm xác định bán lẻ và phân phối là lĩnh vực chiến lược, gắn với an ninh kinh tế và ổn định thị trường. Nếu không có tầm nhìn dài hạn, nguy cơ “mở cửa xong rồi đứng ngoài cuộc chơi” là hoàn toàn có thật.

Cuộc chơi bán lẻ tại Việt Nam vẫn đang mở, nhưng khoảng trống chính sách đang dần lộ rõ. Câu hỏi không còn là “có nên cho bán lẻ ngoại vào hay không”, mà là Việt Nam sẽ giữ vai trò gì trong chính thị trường của mình.

Cần nhấn mạnh rằng, sự tham gia sâu của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài không đồng nghĩa với rủi ro tự thân đối với thị trường Việt Nam. Trên thực tế, dòng vốn ngoại đã góp phần hiện đại hóa hệ thống bán lẻ, nâng chuẩn quản trị, cải thiện logistics và mở rộng đầu ra ổn định cho nhiều nhà cung cấp trong nước, đặc biệt trong lĩnh vực nông sản và thực phẩm tươi sống. Việc các tập đoàn nước ngoài đầu tư dài hạn, phát triển hạ tầng phân phối và chịu rủi ro thị trường phản ánh niềm tin vào tiềm năng tiêu dùng của Việt Nam, đồng thời tạo áp lực cạnh tranh tích cực, buộc doanh nghiệp nội nâng cao năng lực vận hành, quản trị chuỗi cung ứng và chất lượng dịch vụ.

Vấn đề cốt lõi, do đó, không nằm ở nhà đầu tư đến từ đâu mà ở mức độ tập trung quyền kiểm soát và khả năng chi phối thị trường. Một thị trường bán lẻ mở, có sự tham gia của cả doanh nghiệp trong và ngoài nước, chỉ thực sự bền vững khi được đặt trong khung chính sách cạnh tranh minh bạch, đủ công cụ giám sát và bảo đảm sân chơi bình đẳng.

Từ góc độ này, yêu cầu đặt ra không phải là hạn chế hay đảo chiều dòng vốn ngoại, mà là nâng cấp năng lực quản trị thị trường: đánh giá M&A theo bản chất kinh tế, giám sát hành vi lạm dụng vị thế thống lĩnh, và đồng thời hỗ trợ doanh nghiệp nội địa nâng cao năng lực cạnh tranh thực chất.