Quản trị rủi ro

Lại vấn đề quản trị rủi ro…

Tôi tin rằng, độc giả của ĐTCK, đặc biệt là những người quan tâm tới chuyên mục "quản trị DN" trong những số gần đây hẳn còn nhớ các bài viết về quản trị rủi ro (risk management), quản trị hiệu suất hoạt động (performance management) và các kết quả nghiên cứu từ báo cáo "Cơ hội trong thời kỳ khó khăn" - Opportunities in Adversity của chúng tôi. Đó là những vần đề "rất nóng" từ quan điểm quản trị DN mà chúng tôi mong muốn được chia sẻ với độc giả.

Thêm một lần nữa, tôi muốn chia sẻ quản trị rủi ro trong bài viết này từ một góc nhìn thực tế, hiệu quả, cụ thể hơn và cơ hội đo lường.

Từ nghiên cứu thực tiễn và vì những biến động bất lợi vừa qua trong ngành tài chính - ngân hàng toàn cầu, nhiều DN dễ dàng đánh mất cái nhìn thực tế là quản trị rủi ro tại nhiều công ty hoạt động trong các ngành phi tài chính cũng chưa thực sự hiệu quả.

Cũng rất thường xuyên và trong tất cả các ngành của nền kinh tế, các nỗ lực trong việc quản trị rủi ro thường bị phân tán, cô lập và không gắn kết với chiến lược dài hạn của DN. Nhiều DN sẽ có được lợi ích một cách đáng kể vì ứng dụng hướng tiếp cận quản trị rủi ro tích hợp và toàn diện hơn - hướng tiếp cận này xét đến rủi ro cả về chiến lược, hoạt động, tài chính và tuân thủ.

Một hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả xem xét tất cả các khu vực phát sinh rủi ro, được gắn kết sâu với các thực tiễn kinh doanh hiện thời của DN và hiện diện xuyên suốt các hoạt động kinh doanh. Quản trị rủi ro không nên là một hoạt động hay quy trình tác nghiệp riêng lẻ, cô lập một cách tương đối và được coi như là động thái "thêm vào" các hoạt động quản lý hàng ngày của DN. Ngược lại, quản trị rủi ro nên được liên kết mật thiết với công tác quản trị hiệu suất hoạt động. Các hoạt động này là hai mặt của một "đồng xu" và DN cần nhìn nhận như vậy. Việc tách chúng thành các hệ thống quản trị riêng biệt có thể làm giảm sút một cách đáng kể hiệu quả của hoạt động quản trị rủi ro và có thể dẫn đến hậu quả khôn lường.

Mục tiêu

Quản trị rủi ro không nên là một hoạt động hay quy trình tác nghiệp riêng lẻ, cô lập một cách tương đối và được coi như chỉ là động thái "thêm vào" các hoạt động quản lý hàng ngày của DN. Ngược lại, quản trị rủi ro nên được liên kết mật thiết với công tác quản trị hiệu suất hoạt động.

Thực tế

Xin trích dẫn từ "Lời thú nhận của một giám đốc quản lý rủi ro" trên Tạp chí The Economist, ngày 7/8/2008.

"Áp lực lên bộ phận quản trị rủi ro để giám sát và chấp thuận các giao dịch kinh doanh là rất lớn… Nhiều chỉ trích cho rằng, chúng tôi là những người "phi thương mại", "không có tính xây dựng" và thường "ngoan cố".

Tuy nhiên, nguồn gốc của vấn đề, đã từng và sẽ vẫn thế, là nhược điểm cố hữu của quá trình ra quyết định… Bộ phận kinh doanh thường tập trung vào xử lý công việc để các phương án kinh doanh được chấp thuận, hơn là việc nhận biết rủi ro trong các đề xuất kinh doanh của họ. Yếu tố rủi ro chỉ được đề cập một cách khiêm tốn trong các thuyết trình về phương án kinh doanh và luôn được coi là đã được "giảm nhẹ". Trong các buổi họp, phản ứng bản năng trước tiên của chúng tôi là phản đối. Nhưng thật khó để đưa ra những lý luận nhanh chóng và vững chắc cho việc từ chối một phương án kinh doanh - có vẻ hấp dẫn, nhất là khi chúng tôi đang ngồi đối diện một nhóm đồng nghiệp, những người đã làm việc hàng tuần để lập nên phương án kinh doanh - trong khi chúng tôi chỉ nhận thông tin về phương án một giờ trước khi buổi họp bắt đầu. Cuối cùng, áp lực về doanh thu và trong một môi trường yên ả, chúng tôi đành đồng ý một cách miễn cưỡng đối với các phương án kinh doanh có lợi nhuận biên".

Hiệu quả hay chưa? Chúng ta hãy cùng suy ngẫm.

Quản trị rủi ro sắp gióng với quản trị hiệu suất hoạt động

Một trong những cách hiệu quả nhất để kết nối quản trị hiệu suất hoạt động và quản trị rủi ro là việc tích hợp các yếu tố rủi ro và quản trị rủi ro với một công cụ quản trị hiệu suất hoạt động được lựa chọn của DN. Hiện thời, có thể thấy rằng, thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard hay "BSC") là công cụ phổ biến nhất cho việc quản trị hiệu suất hoạt động. Đối với mỗi một trong bốn tiêu chí viễn cảnh của BSC truyền thống, một DN sẽ định nghĩa mục tiêu và các chỉ số đo lường hiệu suất hoạt động chủ yếu (Key Perfromance Indicator hay "KPI") tương ứng. Các KPI này cho phép DN đo lường và theo dõi hiệu suất hoạt động của mình. Giờ đây, có lẽ là lúc phải nâng cấp BSC với việc thêm vào chỉ số đo lường rủi ro chủ yếu (Key risk Indicator hay "KRI") và tích hợp quản trị hiệu suất hoạt động với quản trị rủi ro. Trong một môi trường kinh doanh, nơi mà yêu cầu về tăng trưởng ngày càng trở nên phức tạp và có tính khu vực và toàn cầu, nhu cầu tích hợp này trở nên cấp bách hơn bao giờ.

Nhìn người rồi nghĩ đến ta

Những vụ bê bối và gian lận của các công ty lớn trong những năm đầu của thập kỷ này đã dẫn đến các quy định khắt khe hơn đối với việc báo cáo tài chính và kiểm soát nội bộ: Đạo luật Sarbanes-Oxley (SOX) ở Mỹ ra đời; xuất hiện yêu cầu bổ sung về quản trị công ty ở các quốc gia khác; các quy định trở nên khắt khe tại hầu hết sàn giao dịch chứng khoán trên thế giới. Tuy nhiên, các quy định mới này có xu hướng giải quyết chỉ một khía cạnh trong quản trị rủi ro: đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính. Không phủ nhận tầm quan trọng của vấn đề này, tuy nhiên rõ ràng rằng, môi trường kinh doanh còn ấp ủ nhiều rủi ro khác. Một DN có thể tuân thủ SOX một cách đầy đủ, nhưng lại phải gánh chịu hậu quả nghiêm trọng do không thực hiện quản trị rủi ro đúng mực. Thực tế, giá trị cổ đông bị mất nhiều hơn do việc quản trị chiến lược tồi và điều hành yếu kém so với tổng cộng giá trị các vụ bê bối về báo cáo tài chính gây ra.

Ngay tại Việt Nam , có thể thấy nhiều trường hợp công ty niêm yết cũng gặp phải "sự cố" gần giống như vậy. Có lẽ Ngân hàng Nhà nước, Bộ Tài chính, Ủy ban Chứng khoán Nhà nuớc và hai sở giao dịch chứng khoán cũng đã và đang thực hiện các nghiên cứu cần thiết để đưa ra những quy định pháp lý và hướng dẫn - với các mục tiêu đảm bảo thông tin tài chính được cung cấp trên thị trường sẽ minh bạch và tin cậy hơn. Trên hết là nâng cao sự tự tin và hạn chế suy giảm giá trị cho nhà đầu tư trên thị trường - như một hệ quả được mong đợi.

Giờ đây, phía trước các kiểm soát khắt khe trong việc báo cáo tài chính, DN cần thực hiện quản trị rủi ro toàn diện và tích hợp. Hình thức BSC mới "được nâng cấp - đo lường rủi ro" là một công cụ tin cậy để giúp DN đạt được mục tiêu này.

Quản trị rủi ro phía trước các quy định

Tồn tại thực tế rằng, một DN tuân thủ hoàn toàn SOX (tại Mỹ) hay các quy định của chúng ta không có nghĩa DN đó có một hệ thống quản trị rủi ro đầy đủ.

Hãy cùng liên tưởng tới một cuộc đua ôtô mà cổ đông là ông chủ của những chiếc ôtô được ví như những DN. Các tay đua là ban lãnh đạo đã được cổ đông lựa chọn. Sau một vài tai nạn kinh khủng do tốc độ, ban tổ chức cuộc đua bắt buộc tất cả đội đua tham gia phải lắp đặt một "Hệ thống thông tin SOX" hay một hình thức tương ứng khác cho mỗi chiếc ôtô. Hệ thống này bảo đảm rằng, tay đua và chủ phương tiện đều nhận những thông tin tin cậy và thường xuyên về tốc độ ôtô, một loại thông tin rất khó bị bóp méo. Tuy nhiên, hệ thống này không cung cấp bất kỳ thông tin nào về các yếu tố quan trọng khác, có ảnh hưởng đến thành tích và mức độ rủi ro của mỗi chiếc ôtô trong suốt cuộc đua, chẳng hạn: sức ép lốp, mức dầu, điều kiện thời tiết mong đợi hoặc sự chuyên môn của đội bảo trì. Mỗi yếu tố rủi ro này có ảnh hưởng xấu đáng kể đến thành tích và đôi khi gây ra va chạm liên hoàn. Nói cách khác, mặc dù hệ thống thông tin này bảo đảm cho những tay đua và chủ phương tiện chắc chắn có thông tin đúng về tốc độ, hệ thống gần như không giảm nhẹ được rủi ro có ảnh hưởng tới thành tích hoặc thậm chí gây ra tai nạn toàn bộ.

Bằng cách kết hợp các yếu tố rủi ro đa chiều vào công cụ BSC mới, chúng ta sẽ mang lại cho quản trị rủi ro điều mà công cụ BSC truyền thống đã mang lại cho quản trị hiệu suất hoạt động. Kể từ khi được phát hiện và ứng dụng, BSC đã là công cụ thống nhất văn hóa và ngôn ngữ của DN, ở tất cả các cấp quản lý và chức năng hoạt động, trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh và quản trị hiệu suất hoạt động. Trong công cụ BSC mới, chúng ta có thể có được kết quả tương tự cho việc quản trị rủi ro và đặt quản trị rủi ro vào vị trí của nó - phải được kết nối với quản trị hiệu suất hoạt động.

Các KPI của BSC cung cấp các công cụ để lập kế hoạch, đo lường và giám sát hiệu suất hoạt động của DN. Kết quả là BSC hỗ trợ DN phản ánh tầm nhìn và chiến lược thành một hệ thống mục tiêu tài chính và phi tài chính rõ ràng, cân bằng và có thể đo lường được. Những mục tiêu này sẽ được phổ biến toàn công ty. Xét theo khía cạnh quản trị từ cao xuống thấp, một KPI ở cấp cao hơn được phân nhỏ thành các KPI chi tiết khác nhau ở cấp thấp hơn. Xét theo khía cạnh quản trị từ thấp tới cao, các KPI khác nhau ở cấp thấp được kết hợp thành một KPI ở cấp cao hơn. Tại đỉnh của cơ cấu hình chóp là "Bảng hiển thị" BSC (Dashboard) dành cho ban lãnh đạo cấp cao, với một số KPI chính. Vì vậy, BSC truyền thống đã liên kết giữa các cấp lãnh đạo khác nhau, giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Nó kết hợp các mục tiêu chiến lược và tài chính chung với kế hoạch hoạt động, dự báo tài chính và việc đánh giá hiệu suất công việc.